查看详情>> 第一部分：培训管理者的基础素质能力 培训管理者的个人管理能力 成功从管理自己开始，不是卓越的职业人，无法承担培训管理者职责 操之在我：主动积极、独立思考、承担责任、自我负责 自我激励：追求卓越、保持激情、坚韧坚持 适应能力：透彻理解公司文化、融入公司核心业务、不被边缘化 个人发展示范能力：目标达成能力、持续提升领导力、不断扩大影响力 培训管理者的人际管理能力 互动是培训管理者的基本工作环境，高超的人际管理能力是其必须掌握的基本功 建立信任：建立专家形象、创新能力、解决问题、品格魅力 有效沟通：换位思考、建设性意见、分享成果、帮助他人成功 影响他人：提升他人的能力、激励他人 兼收并蓄：团队工作、集思广益、支持协作 培训管理者的业务管理能力 基于公司战略、业务发展和员工任职能力及职业发展各个层面的培训业务管理能力 培训需求分析能力（需求分析方法、分析工具、案例） 培训系统规划能力（组织、人员、课程体系、流程制度、资源配置等） 培训方案提供（内容与方法设计） 对业务的敏感度（理解和跟踪业务变化） 培训学习结果推广（立体设计、系统运作、树立典范、总结呈现、案例） 培训学习任务计划与实施（项目管理） 单元学习总结与讨论分享 第二部分：培训管理者的专业工作领域 设计学习方案 课程开发设计技术 模型设计 三级大纲编写 案例编写与应用 教材开发管理 提供培训 内部培训师队伍建设管理 内部培训师专业能力训练 外部培训资源整合 系统提升员工职业能力 系统提升组织能力 改善绩效 培训效率与培训效果评估锚 培训与绩效改善 衡量与评估 四级评估方法 扩展评估 自我评估及KPI设计 部门评估及KPI设计 促进组织变革 变革促进与引领 标杆工作方法 案例引进 管理学习职能 培训职能理解、界定、分解、统筹 内部虚拟管理 外部学习考察引进 管理组织知识  建立知识库 组织知识管理和分享 组织智商提升 职业规划与人才管理 任职资格体系建设 基于任职资格标准的职业生涯规划 人才梯队建设和梯队人才培养 单元总结与讨论分享 第三部分：培训管理者的组织角色 业务伙伴 公司核心业务理解陈述 各业务领域有效沟通方法讨论 业务领域对培训管理人员不满意的表现讨论整理 如何找到各业务领域人员喜欢的话题 战略学习规划管理 公司战略理解 人力资源战略分析 培训战略对接制定 战略学习规划制定和管理 行业专家 行业知识技能系统理解描述 行业知识技能学习方法 课程开发设计专家 资源整合专家 培训项目管理专家 项目规划设计 项目实施管理 项目评估管理 项目管理人才培养 单元学习总结与讨论分享

查看详情>> 第一部分：人力资源管理基本框架 1.现代人力资源管理基本理念 2.企业战略与组织竞争力框架 3.组织能力模型 4.人力资源管理基本框架 5.建立能力体系与责任体系 6.考核与激励 第二部分：管理者职责 1、管理者职责框架 2、管理者角色变化 管理由事向人的变化发展 从独立贡献者到管理者角色的变化 管理者与一般员工的素质与能力要求的区别 介绍几种管理者模型与领导力开发模型 3、案例学习讨论： 案例：某企业的中层经理能力要求 4、管理者自我修炼 管理者信念与价值观 管理者风格与领导力开发训练 第三部分：绩效管理 1.绩效管理体系基本概念 2.绩效管理工具：平衡计分卡、360度考核 3.绩效管理指标分解 4.关键绩效指标KPI要点 5.部门绩效、个人绩效要点 6.多种绩效管理方法结合应用及案例 7.绩效管理面谈 第四部分：能力体系与人才梯队建设 1、能力标准与能力模型应用 职位体系与能力体系 能力模型与人力规划 能力模型与招聘 能力模型与绩效管理 能力模型与职业生涯规划 能力测评工具与能力评价体系 2、人才梯队建设与梯队人才培养要点 大型企业5-6级能力模型 中小企业3-4级能力模型 梯队人才能力评估与选拔 梯队人才培养 梯队人才库建设管理 第五部分：下属培育激励、提升下属职业能力 1、下属培育 下属能力分析 岗位辅导与职业训练 团队工作坊与问题解决 互动练习环节：绩效竞赛 2、下属激励管理： 测试 ：激励方式选择与综合应用能力测试 故事：选择激励方式的几个故事 《一分钟经理人》应用 常用激励方式： 目标激励 竞争激励 信任激励 赞美激励 奖惩激励 表率激励 互动环节：分享你善于使用的激励方式 3、Q12管理工具与员工满意度： 工具：Q12工作方法 测试 ：Q12员工满意与工作环境测试 案例：联想集团引入Q12工作方法 理解：Q12内涵和作用 运用Q12，建设健康快乐的工作环境 运用Q12，建设敬业卓越的工作团队 运用Q12，降低优秀员工流失率 第六部分：有效的表达与沟通 此部分培训目标：通过学习表达与沟通技巧，嵌入工作中需要表达的场景，包括员工绩效面谈、下属激励沟通、会议主持、主题演讲等，分享精彩片段，掌握表达技巧，提升个人沟通能力和表达魅力 1．有效沟通表达的内容组织 直达要害的金字塔表达结构 达成共识的目标设计、切中要害的问题切入、逻辑严谨的观点支撑 视频片段：俞敏洪精彩演讲与金字塔结构赏析 2．表达训练（会议主持、述职/演讲等） 开门见山，直切主题  换位思考，倾听意见和观点 提炼要点，层层递进 提问反馈，避免混乱 复述承诺，确认成果 场景设计，现场演练 3. 练习：每人3分钟主题表达训练 + 现场点评

查看详情>> 第一部分：从独立贡献者到管理者 独立工作者与管理者的区别 管理者角色认知 管理者形象设计 管理者基本特征 建立个人品牌形象 现场练习：你会怎样塑造自己的品牌形象 第二部分：伟大从管理自我开始 自我管理是一切管理的起点 坚持是成功的基础 打造管理者的领导基因 用战略思维自我管理 良好的职业习惯 塑造自律的美德 现场讨论：自我管理面临的挑战 第三部分：目标与计划管理 梦想、希望与目标 用目标和计划管理工作 用目标和计划管理人生 目标管理的基本原则 管理者如何实施目标管理 PDCA 现场讨论：人生目标与达成计划 第四部分：时间管理 时间管理的基本原则 提高效率的时间管理方法 如何提高会议效率 时间管理与项目管理 工作和生活的平衡 练习：时间管理四象限 第五部分：沟通与人际关系管理 双赢思维 换位思考 建立网群关系与人脉管理 尊重差异 练习：角色扮演换位思考 第六部分：团队管理 建立团队精神 倒金字塔团队管理模式 团队领导基本角色 人尽其才与知人善任 团队激励 共享成功 游戏：团队协作

查看详情>> 第一部分：人才管理概况 人才管理的误区 人才管理的问题是如何产生的 人才管理的新思路 人才管理现状 人才管理新框架 如何按需管理人才 现场讨论：1、贵公司人才管理现状 第二部分：传统的人才管理 人才管理的兴起 企业组织对管理人员的需求 企业发展对高级管理人员的需求 从管理岗位到管理职业 不同的管理模式 GE职业模式与组织人模式的形成 人才管理更新的中断与人才短缺 企业学习军方管理经验 曾经最优秀的人才培养实践 潜能评价 职业和职业规划 第三部分：传统人才管理模式的终结 AT&T公司内部培养模式的滑坡 IBM内部人才培养模式的衰落 传统人才管理模式的衰退 “组织人”模式是如何被新经济形式粉碎的 传统人才管理崩溃 人才管理计划的结局 现在的人才管理 人才管理国际比较 现场讨论：贵公司人才管理模式及人才培养经验教训 第四部分：人才管理新模式 内部培养与外部招聘决策 人才清单带来的新问题 外部招聘的局限性 用实物期权管理人才的风险 预测挑战 发展计划的设计 资料：为什么传统继任计划已经不合时宜 讨论：贵公司的继任计划是如何设计的？ 内部人才发展成本 内部培养价值最大化 资料：发展模式案例 市场模式的兴起与管理内部人才市场 提高内部人才市场的效率 人才问题的挑战与思考 第五部分：人才培养案例介绍与讨论 微软公司 高潜力人才识别 杰出潜能人才等级归类 高潜能人才开发五个推动力 五大发展组成部分 高潜能人才开发经验方法